礼品公司如何展开信息化建设？随着礼品行业的快速发展，竞争愈演愈烈，企业CEO开始对企业资源信息数据提出不同要求，这也就促使一些大中型企业管理者开始重视信息化管理的建设。那么，礼品公司该如何展开信息化建设之路呢？
　　所谓礼品公司的信息化，不仅要取信息化之“文才”，更要取信息化之“武艺”，在企业管理、文化等方面建立起一整套营销管理系统，进而做到“文武双全”。
　　礼品行业的行业特殊性成为了实施信息化的障碍和难点。像工艺礼品生产等一些重要工艺环节仍需采用传统的手工作业，机械化作业程度不高，而且一些客户也会认为手工制作要比机械制作的好，这也是导致信息化无法普及的因素之一。同时，礼品行业长期以来只重视训练具有专业技术的人员，相对缺乏具有综合管理能力的高级人才。因此，企业业务流程重组的阻力是其他行业无法比拟的。
　　另外，一些产品生产中的可变因素也很大，随机性较强，无法按部就班地运作，从而又增加了安排生产计划的难度。

　　正是由于以上这些问题，导致了礼品公司信息化进程的停滞不前。目前，很多礼品公司的领导层虽然认识到信息化的重要性，并且专门建立团队为CIO服务，但其自身却对信息化了解甚少。一般认为买一些电脑联网，共享电脑中的一些数据资料，就能达到信息化的目的。当然，我们不否认这样做比手工记录有较大的进步，但这只不过是用电脑代替手工书写的动作，仍无法达到信息管理的目的。
　　信息化管理应该是礼品公司已知工厂存在哪些问题，希望能用系统软件的管理方法来进行管控或减少问题的再次发生。信息化的投入不够，高价买来的产品用不好，相对于这样的现状，就要求软件厂商为企业领导层树立一个观念：信息化是工具，是为了经营战略服务而用的，企业的经营战略如果没有确定，盲目地上一些信息化项目，效果不一定很好。
　　企业作为实施的主体，除了体现在CEO从始至终的支持外，企业实施队伍和实施人员的素质也至关重要。若没有企业内部人员的参与，软件供应商无法对企业的业务和流程深刻了解，从而难以按照企业的实际需要实施ERP；同时，如果企业内部的实施人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，也无法协调企业内部各部门工作。
　　很多礼品公司的信息化不成功，归结原因在于内部的流程尚没有理顺，信息化只是实现了局部的自动化和业务功能支撑，必然带来信息化孤岛的产生。因此，信息化规划不应仅是信息化建设先后顺序的规划，更应该是管理与IT同步提升的规划。通过规划明确礼品公司各业务领域的管理提升和流程改进计划，同时通过IT固化管理优化成果。在管理和IT分解形成的子项目计划中，需要识别各子项目任务之间的关联依赖关系以及对资源的需求，从而形成可操作的、落地的子项目实施计划。
　　信息化规划要有效落地，还有一个不能忽略的因素：人的问题。进行信息化建设，信息化人才难求。由于礼品业属于劳动密集型产业，信息化整体起步较晚，因此既熟悉礼品行业业务模式，又掌握信息技术的系统性管理人才奇缺，从外部引进的CIO往往存在“水土不服”的问题。这与礼品公司对信息化人才的强大需求形成巨大矛盾。礼品公司一方面要加强对既懂信息技术，又懂业务管理的复合型人才的重视和培养，多从本企业自身发现和培养人才；另一方面，可引进外部咨询，通过行业最佳实践的学习以及顾问知识经验的转移，来提升企业自身的信息化项目管理水平、信息化应用水平。同时也可以考虑采用IT外包的方式，将信息化建设和运营维护找外部公司来做，而重点培养企业自身的信息化规划以及数据分析能力。
　　信息化建设不是一蹴而就的，面对礼品公司信息化建设的种种难题，需要高层的决心、业务部门的关心和IT部门的信心，共同排除困难障碍，从而借助信息化真正实现管理提升。 ,